“SDO-P戰略績效管理體系”是公立醫院高質量發展背景下中國醫院績效管理的改革方向。

 

 

九鼎SDO-P戰略績效管理體系

 

九鼎“1+8”SDO-P戰略績效管理方案設計步驟

 

“1”：一個目標，即是醫院整體的財務預算和高質量發展目標

在高質量發展戰略與醫保支付方式改革的背景下，醫院需從規模擴張型的粗放管理轉向高質量發展的精細化管理，與之相適應的績效考核需要 從前期“粗放式收入增長”模式轉向以優質高效為導向、以就診量為前提、以技術進步為核心、以結構優化為重點、以費用和成本控制為基礎的戰略績效管理體系。

 

績效考核必須首先以醫院預算為基礎，根據本院高質量發展戰略決策的要求，分解高質量戰略指標，將醫院財務預算與戰略目標與獎金預算相結合，體現做大蛋糕與分蛋糕相結合的底層邏輯，體現醫院業績與績效工資的平衡與可控。這一步驟包括醫院高質量戰略設計/科室高質量運營戰略設計/確定醫院戰略地圖/確定醫院年度關鍵績效指標/醫院年度工作計劃表/確定醫院年度財務預算與目標/醫院人工成本與績效工資預算。

 

首先需要根據戰略診斷分析，分析醫院發展的優勢、劣勢、機遇與威脅，然后。就醫院高質量發展的戰略決策進行梳理規劃，如：

1、醫院戰略定位

要就醫院十四五乃至更長時間的使命、愿景、核心價值觀，特別是醫院的區域定位、院區定位、?？婆c綜合定位、?？铺厣约爸攸c學科建設定位、行業醫聯體定位、醫院性質定位等做出梳理和規劃，明確未來發展方向和目標；還要梳理國考相關指標等；為績效改革促進醫院提升綜合實力明確方向和目標。

 

2、醫院學科建設

要基于疾病譜、業務數據、與醫院戰略定位相關性等分析各臨床學科需求特點，并結合對各臨床學科能力如對醫院的帶動作用、學科帶頭人及人才隊伍、CMI值、技術水平、科教等指標的評估，將學科進行分類，對醫院各臨床學科的發展進行規劃，并就門診、急診、多學科中心的發展等進行規劃，以及對學科建設的路徑進行規劃；為績效改革促進學科建設明確方向和指標導向。

 

3、醫院運營管理

要對影響醫院運營業績的主要問題進行研究，如研究如何提升門急診和體檢業務、如何提升入院人次、如何促進業務協作、如何應對醫保優化病種結構、如何控制成本等進行研究，明確醫院運營思路；為績效改革促進醫院提升運營業績明確激勵方向和指標導向。

 

“8”：八個步驟，具體如下：
1、業務科室績效目標分解

將醫院戰略目標與績效工資預算分解成為科室績效目標和績效工資預算。要通過月度工作量及關鍵指標考核，促進各科室關注月度科室運行效率和科室效益提升以及技術進步，從而實現科室目標與醫院整體目標的對接以及國家對公立醫院績效考核的要求，并做到科室之間、崗位之間獎金預算的合理性，真正在科室層面實現做大蛋糕與分蛋糕的結合。

 

2、崗位價值評價

崗位評價通過對代表性崗位在醫院中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位風險等特性進行評價，通過共5個一級指標、22個二級指標共1000分評價得出各不同崗位得分，以認定崗位在醫院中的相對價值，通過崗位評價，體現不同崗位間知識技能、崗位責任、崗位風險、工作負荷、創新變革等差異并優先向業務一線傾斜，從而帶動全體員工獎金穩步增長，并據此確定崗位系數，體現內部公平性，運用于績效二級分配中。

 

3、業務科室績效系數評價

通過科室系數評價，體現不同科室之間定崗定編前提下人均勞動生產率、工作量以及技術含量與技術風險的差異性，并建立科室發展導向；

為體現醫護合理的價值差異，一級分配醫護分開，醫療與護理團隊采用不同的評價與考核體系。醫護分開考核是解決醫護之間、護護之間等不同崗位獎金不公平的手段，也有利于公平體現護理崗位之間的不同價值，合理進行護理崗位人員配置。

（1）科室醫療團隊績效系數從四個維度進行評價：

• 財務維度
• 效率維度
• 技術難度與風險
• 重點學科

（2）科室護理團隊評價從四個維度進行評價：

• 財務維度
• 效率維度
• 科室CMI、平均護理時數
• 重點學科

根據評價得分結果計算確定各醫療及護理團隊績效系數，運用于績效分配中。

 

4、業務科室定崗定編

定崗定編是確保醫院及各類科室績效目標達成的重要因素，是合理控制人工成本的主要方式，也是科室和崗位獎金合理性的基礎。醫院各類人員的定崗定編既要符合國家相關管理規范的要求，更要結合到醫院的實際業務現狀和發展規劃。首先在人員總量上要有合理規劃，根據醫院開放的床位數進行推算，確保專業技術人員以及行管后勤人員的占比與數量合理。其次要對不同類別人員分別進行定崗定編。

在人工成本成為醫院競爭力的關鍵以及人工成本成為最大成本的背景下，必須高度重視定崗定編，也只有做好定崗定編，才能確定科室和崗位人均獎金的合理性。

 

5、業務科室一級績效考核模式設計

（1）設計業務科室的一級分配方案

包括住院科室醫生、門診科室醫生、醫技科室醫生、麻醉科醫生等；住院科室護士、門診護士、醫技護士、手術室護士、供應室護士、輔助類科室等團隊方案的設計。

（2）優化業務科室成本核算方案

根據國家醫改政策的要求和政府會計制度的規定，從醫院實際出發，對醫院業務活動中所發生的各種收入和支出進行歸集和分配，實行成本核算、收支管控和績效考核，控制醫療成本合理增長與醫療收入增長相適應，提高醫院業務經營效益，促進醫院可持續發展。

 

6、職能科室一級考核方案設計

醫院高質量發展戰略要求下，對醫院職能管理要求越來越高，對職能部門績效考核也提出了更高要求，職能科室的績效管理需要配合醫院戰略進行全面升級轉型。在績效考核基數與臨床一線績效工資水平相對接的基礎上，對于職能部門的一級考核方案設計。

 

7、制定各類崗位二級分配指導方案

二級分配到位才能真正做到多勞多得、優績優酬。要制定各類崗位的二級分配方案。以工作量、技術含量為主體與員工個人崗位價值相結合，體現不同崗位之間價值與工作量和技術含量差異，體現員工個人之間多勞多得，優績優酬。

 

8、制定醫院核心人才（行政、業務中高層）績效考核方案

大部分醫院不能真正合理的體現科主任、護士長、行管后勤干部以及院領導的管理崗位價值，因此首先要將科主任護士長的績效分配從科室轉移到院級進行分配，以體現科主任護士長的價值；根據二八原則，所有醫院中高層都要加強激勵，要專門賦予季度與年度績效激勵和相關考核，與醫院和科室的戰略指標掛鉤，尤其是醫院科研、教學、新技術開展與人才培養計劃的落實等，以體現包括科主任、護士長，行政中層和院領導的崗位責任價值，從而提升戰略執行力！

 

九鼎戰略績效管理軟件介紹

九鼎醫院管理軟件以九鼎績效管理方案為依托，以醫院信息系統原始數據為基礎，采用計算機網絡技術，為績效考評管理人員實施醫院績效考評工作提供了有效工具，擴展了信息管理范圍，增加了信息分析的廣度與深度。這不僅使績效評價工作更加科學化、規范化和自動化，而且從根本上改變了績效評估工作方式，實現了評價結果透明化管理，獎金分配數據自動化生成，能極大地提高績效評估的全面性、準確性、時效性、公正性。  

 

 

 

 

軟件界面

 

（一）績效管理模塊

其包括：

1、目標確定

2、系數與預算分解管理

3、當期工作量統計管理

4、關鍵指標考核管理

5、獎金核算

6、全院獎金報表管理

（二）運營決策模塊

以HIS等業務系統和本系統日常工作部分的業務基礎數據為基礎，進行處理、分析和統計，從而進一步生成數據監控和各類分析統計報表，幫助管理者對醫院工作情況進行全面了解，同時提供與醫院管理最為密切的門診、住院、手術量以及各科室各病種病人量、病種總費用、藥品/耗材費用的同比、環比、標準值對比等關鍵數據，使管理者在及時了解醫院基本情況，為院領導進行戰略決策提供依據。（注：相關指標會依據醫院實際情況進行設計）

 

 

 

 

 

1、全院業務數據（同比、環比分析）

2、全院業務收入數據（同比、環比分析）

3、各科室業務數據（同比、環比分析）

4、各科室業務收入數據（同比、環比分析）

 

（三）九鼎SDO-P戰略績效管理咨詢流程

 

第一階段：系統調研

約1周，包括醫改政策研究、競爭同行調研、醫院領導訪談、醫院職能中層訪談、醫院業務中層訪談、醫院基層員工訪談、醫院員工問卷調查、患者與市場需求調研、醫院經營現狀與戰略規劃資料收集、醫院成本核算與績效管理系統調研。

 

第二階段：醫院戰略績效管理規劃

約2個月，包括醫院發展戰略梳理、醫院與科室效益增長途徑梳理、醫院戰略績效管理創新指導思想與目標、醫院戰略地圖與績效計劃方案、醫院績效溝通與輔導方案、醫院成本核算與績效考核方案、醫院績效結果應用方案、醫院戰略績效管理新方案測算與實施計劃、人事改革與服務營銷等相關配套措施。

 

第三階段：方案實施與顧問

約3-6個月，包括方案培訓、協助實施、顧問咨詢。

  
  經典案例：

1、華中科技大學協和江南醫院戰略績效管理案例

2、四川省南部縣人民醫院戰略績效管理案例

3、四川省富順縣人民醫院DRGs績效管理與行政績效咨詢項目

4、安陸市人民醫院戰略績效管理、績效軟件咨詢項目

5、成都市龍泉驛區中醫醫院戰略績效管理

6、廣東省汕尾市人民醫院戰略績效管理案例

7、四川省大邑縣人民醫院戰略績效管理咨詢項目

8、安徽省淮北市婦幼保健院戰略績效管理案例

9、四川省屏山縣人民醫院戰略績效管理咨詢項目

10、四川省大竹縣中醫醫院戰略績效管理咨詢項目