戰略與績效管理類
  
  一、績效考核如何促進學科建設？
  
  黃中：九鼎的績效管理咨詢的特點就是戰略導向的績效管理，績效管理首先必須以醫院發展戰略為導向，然后還要與業務相結合。
  
  就學科建設而言，要體現如下方面：
  
  一是工作量考核的重點在于技術進步，主要是三四級手術、腔鏡，以及內鏡、介入技術等，賦予的工作量分值必須是最高的；
  
  二是工作量考核還可以考核科室重點業務或重點病組的發展，鼓勵打造科室重點業務與特色；
  
  三是績效考核鼓勵業務科室之間合作，鼓勵MDT，以提升技術質量，促進科室共同發展；
  
  四是績效考核在DRGs背景下要考核科室CMI值，以促進科室整體技術進步，提升競爭力；
  
  五是績效考核還必須通過季度年度對于科主任等的考核，鼓勵新技術開展、人才培養、科研等學科建設計劃實現；
  
  六是對于外院專家，也可以鼓勵幫助科室開展新技術和帶教等。

  
  二、 請問老師如何加大執行力，將方案實施到位？
  
  姚慧：通過我們做了這么多家醫院績效方案的效果來看，大部分都是能夠得到很好的實施，但是方案實施的過程中確實有幾個方面關鍵的要素需要注意：
  
  第一，方案首先是要合理，并且是符合醫院實際的。我們做每家醫院績效管理方案，前期的調研也好，還有數據的測算也好，都會做得非常到位，把醫院的個性化問題都給解決，這個是我們方案落地的前提和基礎，也是非常關鍵的。
  
  第二，新的方案出來以后，一定要經過反復的測算，把它跟原來的方案做對比、做分析，確保我們大部分人的獎金水平是不下降的，這樣才能有利于新的方案和舊的方案能夠平穩的過度。
  
  第三，在新方案的推行過程當中，我們的醫院領導一定要重視并且達成共識，而且要堅決的去推行。
  
  第四，我們的績效管理組織，也要發揮這樣的一個作用，在推行的過程當中要去加強溝通和培訓，特別是對于我們的科主任、護士長，還有一些中高層的管理干部，對他們要多做一些溝通，讓他們理解和支持方案的運行。
  
  第五，我們會與院方共同制定所有科室試運行期間的一對一溝通方案，與院方相關領導和部門一起，對科室進行測算說明、績效獎金比較及方案講解等，征求科室意見；然后在試運行期間還需要輔導所有科室做好二級分配，才能正式推行。
  
  最后對于方案實施過程中的具體問題，后期大家也可以通過微信或者電話的方式再來跟我們交流，也可以到醫院去進行交流，這些都是可以的。
  
  醫保與績效管理類
  
  一、DRGs背景下的績效考核與總額控制背景下的績效考核區別在哪里？
  
  黃中：目前來看，大部分醫院就我們了解的還是總額控費，但是未來幾年肯定都要轉向DRGs，所以說績效考核如果不是從醫保開始研究，不是把基于醫保的醫院財務預算跟員工的績效獎金結合起來，那是很危險的。因為大部分錢是從醫保過來的。
  
  從總額控費的角度來看，我們有幾點建議：一個是醫?？傤~統籌部分要略有增加，具體要結合醫保政策和醫院實際確定，我們的經驗一般不要超過15%；因為如果一兩年以后醫院都搞DRGs，這個總額控制都沒有了，醫院競爭就變成一個更大范圍的地級市場競爭，也就是你目前的市場占有率越高，對你越有利，就診量是一個前提。所以醫?？傤~還是要超，但是一般不要超過15%，這是第一個。
  
  第二個來說的話，特別關鍵的就是要把次均和總額的額度拿一小部分做分解，對就診量高的、技術含量高的科室，對醫院影響比較大的、效率和效益也相對好的科室，特別是市場大、技術含量高的，對這些科室的次均費用和總額的額度，可以在歷史的平均水平之上，再多加一點。
  
  比如說我們有一個客戶，一個三甲醫院的外科主任跟我這么說：我們的手術增長了30%，醫院要我們多做手術，結果獎金下降20%。我說這是怎么回事？醫院說誰讓你們做那么多手術的，醫保的錢結不回來。這就是沒有戰略思維，最重要還是要通過醫保額度的分解鼓勵手術，任何一個醫院，包括DRGs下更加是這樣，有手術權重才高，才代表你的品牌，當然內科的內鏡介入也很重要。
  
  當然在總額控費下就這么多錢，怎么讓這些錢能夠產生盡量多的回報？ 首先還是壓縮平均住院日，壓縮平均住院日是提高效益首選的方式，大家一定要理解這一點，因為壓縮平均住院日是所有人的利益都不受影響，無論是患者、醫保、醫務人員、還是科室或者是醫院，大家都有好處。
  
  藥品耗材也要合理控制，當然不是說特別極端的去控制藥品耗材，這是一個大環境，并不是我們醫院的問題，所以還是要合理的控制，引導醫院多發展合理檢查和手術等業務，當然還有多發展非醫?？刭M業務，如門急診、體檢、外地醫保等業務。
  
  DRGs控費下，我們認為要重視以下幾點：
  
  1、就診量是前提。我在這里再跟大家分享一個觀點，DRGs控費的重點絕對不是成本控制，假如你的成本控制損害了科室的技術進步、人才隊伍建設，假如你的成本控制影響到員工的利益和患者的滿意度，這種成本控制就是自殺式的。DRGs控費的第一點，應該是就診量，沒有就診量談什么成本控制？所以第一點應該是以就診量為基礎。
  
  2、在DRGs的背景下，最重要的還是技術進步。但沒有就診量，技術含量高作用也不大，因為對醫院的貢獻規模比較小，所以說就診量是個前提，但是最終的根本，還有每一個病組的費用，它是取決于權重2.0以上的這些技術，因此科室要考慮CMI值，來體現科室的獎金高低。因此我們說科室獎金的主要影響因素應該是總權重，依據總權重，對醫院影響大的科室，考核工作量積分等就給高一些，要重點鼓勵總權重高的病組。
  
  3、重視縮短平均住院日。平均住院日是關鍵，既能降低病組費用，又能提高效率與效益。
  
  4、人工成本和藥耗比的控制，這是一個保障。要高度重視定崗定編，要合理控制藥耗比。
  
  5、然后是病組費用的控制，是基礎。包括病案的管理，每個月的檢查、改進，病組費用的控制及考核等。
  
  6、最后臨床路徑是個抓手。
  
  從我們現在給所有醫院做的方案來說，都已經考慮到與DRGs政策要求的對接，從現在開始大家都要重視以上考核導向。
  
  謝謝大家！
  
  二、DRGs下的重點分組、品牌分組能不能介紹一下？
  
  黃中：我們這幾年特別關注DRGs，也做了大量的研究，實際上DRGs的重點就是業務結構的調整，要鼓勵科室多開展那些技術含量高效益好的病組。所以我們認為說應該把科室的病組分為品牌病組、重點病組和配套病組。所謂品牌病組，主要是指技術在這個區域市場是有競爭力的，這說明它有技術品牌，在這個區域它相對來說是有一定影響力的。有影響力和競爭力的同時又有一定的就診量基礎的，我們評價為品牌病組。市場比較大，如慢性病普通病、市場規模比較大但是技術含量不是說排在前列的，也有一定技術含量的，這個叫重點病組。其他的病人又少、技術含量又不高的則是一般病組、配套病組。
  
  我們就是根據總權重來做一個分檔，另外一個就是雖然總權重會比較高，他對醫院的業務收入貢獻會比較大，但是他周轉比較慢，效益也可能一般，因為效益主要是靠周轉，靠平均住院日壓縮。還有一個藥品耗材跟地區病組數據高很多，也不行，還有病組費用控制指標等。
  
  所以說我們確定了總權重系數以外，還要結合平均住院日、藥品耗材，還有病組費用、其他成本等KPI指標加以考核。
  
  績效管理軟件類
  
  九鼎的軟件可以與哪些軟件廠商的his、lis、pacs系統能直接讀取數據？
  
  周琴芳：目前我們軟件提供外部接口服務，與his、lis、pacs系統的對接取決于對應廠商是否能滿足我們的接口服務要求，基于我們的醫院績效管理考核系統，我們可以提供標準的業務數據對接文檔說明并配合院方完成與his、lis、pacs系統的對接。
  
  更多資訊請訪問 醫院績效管理  http://www.solar-games.net