?。?）業務收入增長45%，2012年下半年6066萬元，2013年下半年8797萬元，全年業務收入達1.67億元。

　?。?）門診人次增長15%，2012年下半年13.58萬人次，2013年下半年15.62萬人次。

　?。?）出院病人量增長19%，2012年下半年10820人次，2013年下半年12864人次。

　?。?）人均工資獎金增長20%，員工積極性大幅度提升。
      2014年上半年醫院業務收入達1.1億，預計全年收入將突破2.3億。
 

　　【咨詢項目回顧】

　　一、項目調研期

　　九鼎認為，績效管理的目的是為了提升員工凝聚力、強化戰略執行力和促進醫院發展，本質是醫院業績可持續增長，做大蛋糕才能更好分享蛋糕，而醫院業績增長取決于?？瓢l展，人力資源和服務營銷三大方面，因而九鼎據S-E-P理論設計了醫院?？瓢l展戰略，人力資源和服務營銷三方面的調研，包括：

　　1、醫院領導層訪談，10人次；

　　2、安陸市衛生局領導訪談1人次；

　　3、職能中層訪談、相關業務科室中層訪談，20人次；

　　4、醫院員工代表訪談，6人次；

　　5、醫院員工問卷調查200份；

　　6、醫院患者問卷調研100份；

　　7、安陸城區及鄉鎮居民問卷調研200份；

　　10、醫院相關資料收集；

　　等等。
 　　二、方案策劃期

　　1、方案設計的理論依據

　　2、醫院戰略方案設計

　　依據對醫院內部條件和外部環境的綜合分析，九鼎首先提出《安陸市人民醫院發展戰略診斷與建議報告》，報告對醫院現狀進行了全面客觀的分析，提出醫院發展愿景、戰略定位、戰略目標和步驟、?？萍毞峙c規劃等一系列建議，通過此方案明確了醫院未來三年發展的重點和每個?？茦I績增長的途徑，為績效計劃的制訂提供了依據。

　　3、效益增長方案設計

　　以戰略為導向，九鼎幫助醫院理清了八大效益增長途徑，包括：

　?。?）就診量提升方面

　?。?）病人結構優化方面

　?。?）規模擴張與細化分科方面

　?。?）新技術開展方面

　?。?）加快周轉方面

　?。?）改變觀念，提高積極性方面

　?。?）改善醫患關系方面

　?。?）加強品牌營銷方面等等。

　　通過找到醫院效益增長的突破點，利用平衡計分卡“一圖一卡一計劃”的工具，幫助醫院擬定了戰略地圖，找出醫院年度關鍵績效指標，并形成了明確的年度計劃。

　　4、績效管理方案設計

　　醫院績效管理方面存在的主要問題：

　?。?）績效管理體系不完善，醫院僅采取“收減支”為主要指標核算科室獎金，導致員工認為獎金沒有體現工作量的差別，干多干少一個樣。

　?。?）沒有設定基于醫院戰略的KPI考核指標，只有扣分的考核方案執行遇阻，臨床科室扣分比行政職能科室扣分多，導致臨床科室獎金反而更低。

　?。?）醫院獎金分配沒有充分考慮不同科室間技術含量、風險、工作難度等方面的差異，對部門與崗位價值差距和獎金排序認知不清，各科室獎金提取比例出現爭議。

　?。?）科主任的考核與激勵機制不完善，科主任的管理意識欠缺，出現一些科主任忙于管床的現象，科室管理責任沒有很好的承擔。

　?。?）缺乏合理有效的二級考核分配指導意見，科主任與普通員工之間、醫護之間獎金沒有差異，員工因為平均主義而產生諸多的怨言與矛盾，工作積極性受到極大的打擊。

　?。?）績效計劃、績效輔導、績效溝通和應用環節缺失，不能體現績效管理對于醫院戰略提升和員工素質提升的推動作用。

　　方案設計前，為解決醫院內部對對各科室、各崗位在醫院整個經營管理當中的價值認知混亂的問題，九鼎項目組制訂并組織開展了《醫院崗位價值系數評估》工作。運用點數法，九鼎設計了詳細的《崗位價值系數評價因素表》，由22個子因素構成，包括知識技能、崗位責任、崗位風險、工作負荷、創新變革等五大方面，該因素的設計充分結合了醫院崗位設置的特點和體現崗位價值的差異。由醫院高層、中層、基層等各崗位代表組成的評價專家組，在參加了《如何開展崗位價值系數評估》的培訓后，依據各崗位的《崗位說明書》，對各個崗位進行了認真、客觀、公平的評價。

　　通過評價明確了業務科室如外科、內科、麻醉、醫技、門診等科室的排序和各級職稱的專業技術人員的崗位價值排序，在行管職能科室系列中也突出體現了醫務、護理管理科室的核心價值。

　　在《安陸市人民醫院戰略績效管理規劃報告》，對醫院的績效管理體系進行了系統規劃。

　　在新的績效管理方案中，以醫院戰略為指導思想，以績能為導向，堅持存量不能少，增量做文章的原則，結合醫院知識型員工的特點，對醫院績效管理體系進行全面的設計。

　　首先績效計劃是醫院開展績效考核的前提，計劃就是方向，計劃就是指標，以戰略和效益增長方案內容為參照所形成的年度績效指標與計劃逐層得到分解，根據醫院各科室的職能，分解到各科室，并作為科室和主要負責人的年度考核指標。

　　在績效輔導部分，從醫院的高層、中層、基層三個層面設計了十五種績效輔導方式，以全面幫助各級人員落實績效計劃?？冃лo導是幫助員工提升業績，增強員工素質的重要環節。

　　在績效考核部分，采取效益獎+工作量獎的模式，為醫院核算類科室（包括手術、非手術、醫技、門診）和非核算類科室（包括窗口、行政、后勤、中西醫藥劑科、輸血室、供應室）兩大類別進行了不同考核模式的設計，充分結合各類科室的業務特點進行考核指標和工作量的設計，同時，利用崗位評價的數據，對醫院各類人員的崗位系數提出了建議，以體現不同崗位的價值差異，也拉開不同類別人員之間的差距。

　　醫院的院領導和臨床科室主任是每家醫院的核心人才，在績效方案中，對于醫院的核心人才還專門設計了平衡計分卡模式的戰略指標考核體系，以幫助醫院充分發揮臨床科主任等核心人才的作用。對于二級分配，九鼎也給出了各類科室明確的考核分配建議，便于院科兩級績效管理組織的操作。

 　　三、實施顧問期

　　實施顧問期是方案是否能夠成功落地的關鍵時期。

　　方案提交后，九鼎到現場和遠程方式對醫院進行了多次的方案測算指導，在新方案實施前期，醫院績效管理委員會也進行了深入認真的準備工作：

　　1、院領導層高度重視并堅定支持新方案的推行；

　　2、績效管理委員會成員進行了多次新方案的學習與研討，充分掌握新方案的內容，以便貫徹執行；

　　3、醫院財務部門、信息部門進行各類數據的統計、分析，根據2013年1-6月份的數據進行了反復測算，以檢測新方案下各類員工的獎金分配是否科學、合理；

　　4、績效辦分別與手術、非手術、醫技、門診、行管、后勤等不同類型科室的負責人進行方案的溝通，使各類人員都學習了解新的績效管理方案，并由績效辦負責人做好各類人員對績效方案疑問的解答與指導。

　　為配合醫院做大蛋糕，提升效益，九鼎還開展《品牌營銷創新》等系列培訓指導。
 

　　【咨詢感悟】

　　方案實施時間不長，醫院就取得了一定的效果，我們倍感欣慰，也看到了醫院未來更大的潛力和希望，相信在院領導的正確帶領下，安陸市人民醫院的未來會更加輝煌！

　　在此項目中，我們感覺到，客戶實施績效管理變革的成功取決于以下幾個方面：

　　一、組織領導是保障

　　醫院績效管理方案的實施首先依賴于醫院領導的高度重視和醫院績效管理組織的高效執行，任何一項變革都將產生一些阻力，績效變革也是如此，既然開始實施新的方案就必須堅持執行，對于實施中碰到的個別特殊情況可做微調，但方案總體的思路和原則不能改變，經過一段時間后，方案就會實現平穩過渡。

　　二、效益增長是前提

　　醫院做績效管理咨詢策劃的初衷不僅僅是為了分獎金，而是作為醫院實現整體戰略提升的重要途徑。所以績效管理改革總體的方向要圍繞醫院戰略突破來進行，以促進醫院業績提升為目的，在存量不能少、增量做文章的原則下實現醫院效益與員工獎金同步增長。

　　三、方案可行是重點

　　每家醫院所存在的績效管理問題都是不一樣的，而績效管理方案最終要是能結合醫院實際和可操作的，這對咨詢公司和醫院雙方都有要求：

　?。?）咨詢公司要有一套有高度、有依據的理論體系；

　?。?）方案能正確處理做大蛋糕和切分蛋糕的關系；

　?。?）方案設計能體現績效管理的完整性和創新性；

　?。?）方案能解決醫院績效管理的關鍵問題；

　?。?）方案能體現不同醫院的特點和實際情況；

　?。?）方案應與醫院相關負責人進行溝通討論，并經過反復的測算和檢驗；

　?。?）醫院應配合提供準確的數據和配合測算，為方案設計提供相關支持；

　　四、深入溝通是關鍵

　　在方案實施前，醫院需進行全面深入的溝通，讓每一位科主任和相關員工能夠理解方案設計的思路，并對各級操作人員進行培訓，讓他們掌握方案操作的辦法，為方案的正式實施做好鋪墊，同時，在實施過程中也要進行反復的溝通，尤其是一些關鍵科室的負責人，對于大家產生的疑問進行必要的解答，以保證方案的順利推行。