一、項目背景

　　南部縣人民醫院始建于1941年，屬政府舉辦的二級甲等綜合性醫院，是川東北知名醫院，也是川北醫學院附屬醫院。該院承擔著為全縣130萬人口及周邊縣市百姓的醫療與健康服務。

　　目前，醫院實際開放床位800張。醫院擁有診療科室30個，管理科室24個。醫院在職職工總數800人，衛生技術人員690人，其中副高以上職稱專業技術人員63人，中級職稱專業技術人員156人。2014年醫院全年業務收入約3.2億元，年門急診336969人次，年出院30141人次，年床位使用率達131%，醫院發展呈現良好趨勢。

　　同時，醫院整體遷建1200張新院區以及三級醫院評審項目啟動，醫院需要應對歷史性發展機遇與挑戰。

 

　　就政策環境而言，在公立醫院深化改革的背景下，縣級醫院需要依靠自身加快發展，醫保新農合政策趨緊、藥品零差率、分級診療等政策推行，迫切需要醫院員工改變觀念、提升技術服務內涵、優化業務與收入結構、應對人才競爭的重大挑戰。

　　南部縣人民醫院一方面要進一步提升業績，同時也要尋求醫院發展的突破，關鍵在于將醫院的業績增長與發展追求與全體員工的追求結合起來，通過戰略績效管理，充分調動全院職工的積極性。

　　在此背景下，九鼎受醫院委托，啟動“南部計劃”-南部縣人民醫院戰略績效管理咨詢策劃項目，為醫院戰略績效管理體系提供系統的策劃方案。
 

　　二、項目調研期

　　2014年12月9日，九鼎“南部計劃”項目在醫院開展了為期一周的項目調研工作，就醫院的外部環境、發展戰略、醫院業務與運營、?？瓢l展，尤其是績效管理相關情況和資料進行了深入研究，主要包括：

　　1、內部一對一訪談38人次；

　　2、員工問卷調查200份；

　　3、患者問卷調查110份；

　　4、患者座談會1場，共10人次；

　　5、城區居民問卷調查110份；

　　6、鄉鎮居民問卷調查110份；

　　7、相關競爭醫院現場考察；

　　8、醫院內部資料收集及現場考察

　　等等。
 

　　三、項目策劃期

　　如何使新績效方案得到全院絕大部分員工的理解與支持，又能促進醫院發展？必須提高員工待遇，而前提在于醫院提升效益。因此九鼎認為，績效管理表面看是為了分蛋糕，而其根本在于做大蛋糕，只有做大蛋糕，才能分好蛋糕，必須將做大蛋糕與分蛋糕相結合來考慮績效分配，這是唯一可行的方向。

　　因此，報告首先對醫院內外部環境作出系統的分析，提出醫院發展愿景、戰略定位、戰略目標和步驟，梳理出醫院效益增長的途徑，并對醫院當前績效管理現狀進行了全面診斷分析，進而提出系統的解決方案。

　　根據分析，發現當前醫院績效方案與全國大部分實行收減支模式的公立醫院一樣，存在一些主要問題：

　?。?）現行績效管理體系采取“收減支”的考核模式，不符合國家政策導向；同時，該模式工作質量與數量的差異難以體現，無法在二級分配層面合理體現多勞多得、優勞優酬；

　?。?）收減支模式下的分配方案難以合理體現不同科室間工作量、技術含量、風險等方面的差異，而醫院部分員工對部門與部門之間、崗位與崗位之間獎金差距認識不清，獎金公平性很難做到并使大家理解，價值排序有待理順；

　?。?）科主任考核與激勵機制不完善，責權利不對等是制約醫院發展的關鍵所在；

　?。?）科室考核指標如何體現醫院內涵提升與規模擴張的要求，需要完善KPI考核體系；

　?。?）缺乏實操性的二級考核分配指導辦法，醫護之間獎金沒有差異，平均主義造成員工之間諸多的怨言與矛盾，工作積極性受到極大的打擊；

　?。?）績效計劃、績效輔導、績效溝通和應用環節缺失，不能體現績效管理對于醫院戰略提升和員工素質提升的推動作用。

　　新方案以九鼎“S-E-P戰略績效管理”理論為基礎，結合國家“九不準”等政策要求，為醫院建立了符合國家政策與醫院未來發展需要的戰略績效管理體系。

　　方案以醫院戰略為導向，堅持“存量不能少，增量做文章”的原則，結合醫院實際狀況，圍繞“1133工程”即：

　　一個方向——醫院戰略發展方向；

　　一套體系——績效管理體系，即包括績效計劃、績效輔導與溝通、績效考核、績效應用等四大流程的可操作的全套績效管理體系；

　　三個重點——獎金總量優化設計、獎金分配比例優化設計、績效考核指標體系設計；

　　三個層面——即院級領導績效考核指導意見，中層管理干部績效考核指導意見、員工績效考核指導意見。

　　對醫院績效管理體系進行全面系統的設計。

　　首先績效計劃部分，九鼎利用平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度規劃出醫院戰略地圖，并以此形成院、科級層面績效指標與計劃，最終形成各科室及負責人月度和年度考核指標。

　　在績效輔導部分，從醫院的高層、中層、基層三個層面設計了十五種績效輔導方式，以全面幫助各級人員落實績效計劃?？冃лo導是幫助科室對醫院戰略達成共識，提升科室業績與管理水平，增強員工素質的重要環節。

　　績效考核部分對醫院所有科室根據核算科室與非核算科室進行劃分，設計不同的考核模式：

　?。?）核算科室獎金采取基本獎+工作量獎模式；非核算科室獎金與核算科室人均獎掛鉤；

　?。?）以預算方式確定各科室獎金發放基數；

　?。?）通過對各科室業績、工作量以及風險等多種因素進行量化評估并結合崗位評估等定性評估，客觀綜合反映出科室之間價值的相對大小，進而得出各科室分配系數；

　?。?）根據醫院和科室發展戰略以及業績增長途徑選取月度KPI指標，如服務數量、質量、成本控制、患者滿意度、平均住院日、執行力等；

　?。?）二級分配采取崗位系數與個人工作量、技術含量相結合，并將工作量化到醫生、護士個人，以體現多勞多得，優勞優酬，并合理的兼顧公平；

　?。?）對于醫院的核心人才專門設計平衡計分卡模式的戰略指標考核體系和績效獎金激勵機制，以充分發揮院領導、管理骨干、臨床科主任、護士長等核心人才的作用，從而帶動醫院和科室的發展。

　　為了使方案得以順利實施，在方案提交后，九鼎協助醫院進行了相關的實施準備工作：

　　1、醫院成立院科兩級績效管理組織；

　　2、醫院年度計劃確定與分解；

　　3、各科室人員定編建議；

　　4、方案測算；

　　5、二級分配方案完善；

　　6、方案培訓與溝通計劃；

　　7、方案試運行。
 

　　四、項目試運行期

　　從與九鼎達成合作協議之初，醫院領導層即表現出對九鼎顧問公司績效模式的信任及變革的決心，醫院專門抽調精兵強將組成了績效改革小組，為方案的未來實施提供了有力的保障。同時，為保證方案的順利實施，在九鼎的配合協助下，醫院績效管理委員會也進行了深入認真的準備工作：

　　1、充分理解掌握新方案。醫院績效辦成員多次與九鼎公司顧問一起，對新方案進行了認真的學習與研討，充分掌握新方案的指導思想與操作辦法；

　　2、方案實施前做好準備工作。在新方案試運行期，根據實際業務數據進行大量、反復的測算，以檢測新方案下各類員工的獎金分配是否科學、合理，以及準確的預測新方案實施后的獎金水平變化情況；

　　3、在試運行前針對績效方案開展了全員專題培訓。在試運行期間由績效管理委員會分別與手術、非手術、醫技、門診、行管、后勤等不同類型科室的負責人進行多場次的反復溝通，并做好各類人員對績效方案疑問的解答與指導，使得醫院績效文化氛圍得以改善，凝聚了共識，得到了絕大多數員工的理解；

　　4、指導制訂全院各業務科室二級分配方案。新方案提出了不同科室和崗位二級分配的操作方案和指導意見，醫院績效辦指導各科室完成二級分配辦法的制定，使科主任責權利得到落實和充分體現，科室員工的積極性也能得到發揮。
 

　　2015年8月初，該方案由醫院職工代表大會表決順利通過，于8月起開始正式實施。
 

　　我們相信，南部縣人民醫院在院領導班子的正確領導下，一定能通過此次戰略績效管理方案的推行，將醫院的業績與發展追求與全體員工的努力結合起來，順利實現“十三五”期間成為“南充北部區域醫學中心”的歷史性突破。
 

　　后續九鼎還將繼續為醫院提供相關的顧問服務 ，對該方案的實施情況作持續的跟進。